アジアにある現地拠点でビジネスを成功させるには、異文化背景を持つ現地スタッフに合ったマネジメントとチームの一体感を作るための価値観の共有が欠かせないものです。
しかし実際には、現地スタッフとの意思疎通が難しかったり、日本では予想できない行動をとられたりして日々頭を抱えている人もいることでしょう。
言葉をかわさなくても心が通じ合う、日本式のコミュニケーション「阿吽の呼吸」という概念は、外国で通用しません。
異国の地で、現地のメンバーと強い信頼関係を築くにはどうすれば良いのでしょうか。
この記事では、海外拠点での異文化理解を深めながら、異なる背景を持つメンバーが同じ目標を目指し、チームのパフォーマンスをより上げるためのマネジメント方法について紐解きます。
1.アジア圏ビジネスの成功のカギは異文化マネジメント
近年、ASEANを中心とするアジア圏GDP成長率は、日本を上回っています。
発展著しいアジアのビジネスマーケットで生き残るには、各国の文化やビジネス習慣に配慮したマネジメントが欠かせないと言えるでしょう。
停滞した日本市場を追い抜き新興国として力をつけ始めたベトナム、タイ、マレーシアなどのアジア諸国が、一大消費市場と優秀な人材の集まるエリアとしてヒト・モノ・資本を惹きつける、巨大マーケットに成長しているからです。
日本から見たかつてのアジア圏は、日本国内と比較して安価な人件費でモノを生産できる場所として捉えられていました。
現在のアジア圏は、巨大市場と高度人材が集まるビジネスエリアとして成長を遂げたにも関わらず、古い価値観や成功体験を引きずり日本式の経営や生産を続ける企業は少なくありません。
しかし今後は、そのような企業が淘汰されていく可能性は非常に高いです。
2.アジア諸国での日本式ビジネスマネジメントが失敗する理由
アジアでのマネジメントがうまくいかない理由は、管理層の指導力不足や人材のミスマッチが原因ではありません。
現地の異文化や価値観と、日本の文化やビジネス習慣の違いを考慮していないことに由来することが大半です。
「空気を読んで行動する」「報連相（ほう・れん・そう）の徹底」など日本で行われているビジネス習慣は、アジア諸国の現場において指示が曖昧で分かりにくいと捉えられたり、自分の裁量でやらせてもらえないと受け取られたりすることがあります。
こうした認識のずれが積み重なった結果、現地スタッフの不信感やモチベーション低下を招き、ひいては早期離職につながりかねません。
ここからは、日本式がうまくいかない理由と現地で成果を出すためのポイントを見ていきましょう。
2-1.労働力の高流動化
近年は日本でも労働市場の流動化が進んでいます。
しかし、アジア各国で見られる人材の流動性は、日本と比べてスピードが異なります。
アジア圏では、転職がより良い収入・役職・成長を得るための機会と捉えられています。
そのため、1〜3年程度の短期間でスキルを磨き自らの労働市場価値を高め、条件の良い企業へ移っていく高速なキャリア形成が重要なニーズなのです。
このスピード感は、日本企業で主流となっている中・長期的な人材育成と、ゆるやかな昇進・昇給制度とは大きなギャップとなります。
自分自身の成長機会やキャリアアップ、迅速な収入アップを重視するアジア圏の人材市場では、収入と昇進のスピードが遅い日系企業で働く魅力が薄らぎ、より好条件を提示する外資系に人材が流れているのが現状です。
2-2.ローコンテクスト文化との衝突
阿吽の呼吸で行動するというハイコンテクストな日本的コミュニケーションは、現地で混乱を引き起こす要素となります。
アジアのビジネスシーンでは「明確に言葉で指示されない事項は業務ではない」というローコンテクストな価値観が主流なため、自発的に状況を判断して業務を進行する日本式ビジネスと衝突するからです。
例えば「A社との商談は『状況を見て』決めて欲しい」「『例の件』は『このまま』進めよう」といった曖昧な指示は、現地スタッフの信頼を損ねるでしょう。
何の業務をいつまでに、どのように進めるかを具体的に説明し、誰が聞いても誤解を起こさないような指示の出し方が必要になります。
文化の異なるメンバーとチームで仕事を進めるなら、阿吽の呼吸は通用せず言語化が欠かせないと心得ましょう。
2-3.組織への帰属意識は日本より薄い
アジアの労働市場では、主役は企業ではなく労働者個人とみなされています。
働くことは、組織への貢献そのものではなく自己成長の手段であり、キャリアアップや報酬といった明確なリターンを得るための方法と捉えられていることが多いです。
そのため、会社に対してのロイヤリティや仕事への責任感、使命感など日本のビジネス価値観は、彼らの合理的な思考と両立しないのです。
例えば、退社時間になると仕事が終わっていなくても帰宅する、言われていない仕事はやらないなどは、労働者としての権利を行使したに過ぎません。
このような行動の背景には、役割や内容が明確に定められていない業務を自発的に引き受けるべきだ、という考え方が存在しないことに由来します。
日本とアジアの意識の違いを組織へのロイヤリティ不足と解釈してしまうと、現地組織の維持や人材を定着させることは難しいでしょう。
2-4.日本企業特有のジェンダーバイアスが足かせに
ASEAN諸国をはじめとするアジア市場は、世界的に見ても女性の社会進出や管理職比率が非常に高いです。
したがって能力を持つ人は性別に関係なく、高いキャリアを獲得できる実力主義が徹底していると言えます。
一方で、日本のオフィスにいまだ見られる「小さい子どもがいる女性に管理職は難しい」「女性に海外赴任は負担だろう」などのジェンダーバイアスは、現地の価値観と対立するものです。
もしこのような指示を出して、現地の優秀な女性スタッフに「この会社は能力ではなく性別で評価を決める組織だ」という印象を持たれたら、即座に離職されてしまうでしょう。
性別に関わらず能力に応じた正しい評価を行うことが、現地人材からの信頼を獲得でき、結果的には人材を定着させることにつながります。
そのためには、古いジェンダーバイアスを組織から排除する必要があるのです。
3.アジア圏での異文化マネジメントに欠かせない共通項目5つ
アジア圏での成功には、マネジメントの失敗を回避し現地チームを成功に導くための戦略が必要です。
異文化や価値観の違いを超え、現地のビジネスシーンで必要な異文化マネジメントの共通項目を見ていきましょう。
3-1.メンツを立て自尊心に配慮する
近年、日本のビジネス習慣でも人前で部下やメンバーを叱責するということはパワハラに該当すると考えられ、個別の指導が行われるようになりました。
アジア圏ではさらに、他人のメンツを立てることが日本よりも重要視されるということに留意しましょう。
その場で業務上の軽い注意やアドバイスをしたつもりでも、周囲の目の中で行った場合は「大勢の前で恥をかかされた」と現地スタッフから過剰に受け止められてしまうことがあります。
一度「スタッフのメンツやプライドを軽視する会社だ」という印象がつくと、その噂や不信感は社内に一気に広まります。
プライドを傷つけられたメンバーへの同調や「自分も同じ目に遭うかもしれない」という不安感から、周囲のスタッフも連鎖的に離職する事態に陥ることは珍しくありません。
褒めるときは他のメンバーの前で称賛したり感謝を直接伝えたりする一方で、指導や改善のフィードバックは必ず1対1の個室で行うなど、相手のメンツを立てることを欠かさないようにしましょう。
3-2.現地の人と同じ目線を持つ
現地の組織内でコミュニケーションを円滑に進めるには、日本本社の代表という意識や、年齢または役職によって順列を重んじる意識は捨て、現地スタッフと同じ目線を持つことがポイントです。
アジアでは、日本の本社から来た上司といえども、同じフィールドで対等に仕事をするメンバーの一人とみなされることが多いです。
そのため、現場スタッフの意見や質問を自らヒアリングし、現場で一緒に改善策を考えメンバーと共に実行しましょう。
例えば、以下の課題があるとします。
【課題】
初期不良が多い商品を改善し、返品率を下げ顧客レビューの満足度を上げるためにはどうすればいいか？という課題をどう解決するか
上記の課題に対して、日本人スタッフだけで解決策を練り、現地スタッフに指示するのではなく、次のように解決するとよいでしょう。
・現地スタッフを交えて課題を話し合う
・現地スタッフと共に生産現場の機械をチェックし、問題点を見つける
・顧客レビューについてECサイト構築の現地スタッフから傾向を聞き出し、一緒に対策を練る
このように指示出しだけでなく、日本人スタッフが現場で現地スタッフと協働し共に汗を流すことは、現地スタッフからの信頼獲得に直結します。
現場で、現地スタッフと同じ目線に立ちコミュニケーションを重ねることは、相互理解を深め組織に一体感をもたらすための重要な要素です。
イタリア在住ライターが見た現地のイタリアのビジネス慣習Arrangiarsi（アッランジャルスィ）
アジアでは「明確な言葉にした上で業務の指示を行う」ことが一般的です。
筆者は現在イタリアに住み、現地で日々の商習慣を肌で観察していますが、こちらでもほぼ事情は同様です。
一方で、イタリアで働いていると、「Arrangiarsi」という言葉を上司から聞く機会も少なくありません。
後述するインドのジュガード（Jugaad）に近いニュアンスで、「あなたにまかせるよ」「なんとかなるよ！」というポジティブな意味合いで使われます。
この言葉は、日本人の感覚からするといい加減だと感じるかもしれません。
しかし、実際にイタリアで生活してきた筆者の実感として言えるのは、トラブルが起こっても最終的に帳尻合わせを行い目的を遂行するイタリア人は、決していい加減な結果を目的にこの言葉を発しているわけではない、ということです。
イタリアは、理由不明のアクシデントやトラブルで頼んでいた仕事や物事が途中で進まなくなるのは当たり前というお国柄。
企業や個人事業主はもちろん、行政サービスでも同様です。
そのため、正攻法で解決しない物事は自分のアイディアやコネで強引に推し進め、解決するという手法を使うことが日常茶飯事なのです。
日本企業がイタリア市場で苦戦するという話をよく聞きますが、日本のように集団で戦うことよりも個人のスキルや能力が重要視されるシーンがイタリアでは多いことが、その理由かもしれません。
最初に計画したとおりにビジネスが進まなくても、イタリア人から「Arrangiati」と言われたときは、臨機応変な姿勢を求められていると受け止めて仕事をしましょう。
これは、イタリアでの経験を通じて得た、率直な実感です。
ちなみに、この言葉を発した相手が怒っているようなら、その意味は「勝手にしろ！」と呆れているニュアンスです。
そのため、今の仕事の進め方を再考するのがおすすめです。
3-3.現地スタッフを重要ポストにつける
日本本社の方針や意向を理解した上で現地の文化や習慣にマッチした手法を取り入れられる現地の有能な人材をリーダーとして重要なポストにつけ、組織を動かすことが現地での成功に直結します。
外国人の上司から直接指図されるより地元スタッフから指示を受ける方が、現地スタッフにとっては心理的な抵抗感が少なく仕事がしやすいです。
そのため、「誰をどのポジションに配置するか」という人材配置は、組織のパフォーマンスを最大化させるための重要な戦略です。
現場をマネジメントする際は、現地の事情に合わせた組織作りを心がけましょう。
後述するスズキなどの海外展開に成功した企業では、現地採用スタッフを拠点の責任者や重要なポストに配置する現地化経営を推進しています。
3-4.現地事情に合わせた公平な評価をする
成果を出した人材には、明確な評価基準に基づいたインセンティブや即時昇進などで能力に報いましょう。
なぜなら、アジア圏で「公平な評価」とは、個人が上げた仕事の成果に対し高い報酬や昇進が即座に行われているかどうかで判断されることが主流だからです。
近年の日本でも成果主義を取り入れる企業が増加傾向にありますが、仕事の成果に対して仕事のプロセスや勤務姿勢などの曖昧な基準も加味されていることがあり、アジアで主流の評価とは相容れません。
高い成果を出した人に相応の評価をせず、与えられた仕事をこなすのみの人と同程度の昇進スピードや同レベルの給与待遇では、優秀な現地スタッフからすると「頑張っても認めてくれない組織だ」と映り、人材の流出につながってしまいます。
3-5.組織や仕事の透明性を確保する
なんのために仕事をするのか、自分の仕事でどのように成長できるのかを現地の従業員に自覚できるよう、仕事や社内情報の透明性を上げましょう。
仕事上の重要な決定や情報の開示が、どのように決められ運用されているのかがオープンになっていない場合「日本人スタッフだけ集まったあと何か重要な情報が発表される」「中間管理職以上になれるのは日本人ばかり」など、組織への不信感を招くリスクがあるからです。
いったん閉鎖的な組織と認識されると、その評価は市場にも流れ自社へのイメージダウンは計り知れません。
4.現地スタッフとのエンゲージメントを高めるエリア別マネジメント例3つ
前章ではアジア圏に共通するマネジメントをお伝えしてきましたが、国や文化・価値観に合わせた柔軟な対応も欠かすことができません。
ここからは、アジアの主要エリアごとのビジネス傾向に応じたマネジメントのポイントや、具体的アプローチをご紹介します。
4-1.東アジア（中国・台湾・韓国）
香港や上海、台北、ソウルなどの巨大ビジネス都市を抱える中国と台湾、そして韓国では、トップダウンの意思決定が非常に早く、成果主義が徹底しています。
したがって、仕事で成果を出したら数ヶ月以内に昇給・昇進など仕事の成果に応じた素早い評価が欠かせません。
また、優秀な人ほど競争が激しい環境を勝ち残ったエリートという意識をもつ人が多いです。
そのため、上昇志向と自分の能力に対するプライドが高いことも特徴と言えます。
年齢に関係なく、実力があれば裁量権を持てるプロジェクトリーダーに抜擢する、若年であっても重要なポストに配置するなど、本人の力量に応じたステージを用意するのがマネジメントのポイントです。
この会社ならどこよりも早く成長できると実感させることが、エンゲージメントの強化につながるでしょう。
4-2.東南アジア（タイ・ベトナム・マレーシア）
東南アジアへ進出している企業の場合、現地従業員のエンゲージメントを強化するには「この職場なら安心して働ける」という心理的安全性を確保することを忘れてはなりません。
「自分の意見も聞いてもらえる」と思われるような細かいマネジメントは組織を強化する上で強力な武器となるでしょう。
東南アジアでは、年上の人や立場が上の人を敬う文化がある場合が多いです。
そのため、このような文化では、大人数でのディスカッションや会議の場において年長者や上司に遠慮して自分の意見を出さないメンバーがいることを考慮しましょう。
安心して自分の意見を言える環境づくりには、1対1のチャット形式や面談などで個別に話を聞くことが大切です。
4-3.南アジア（インド）
カースト制に見られるような、垂直型の社会構造に由来する「組織は家族、リーダーは父親」というビジネスの価値観がインドでは根強いです。
インドにおけるビジネスを成功させるカギは、明確な決断をくだし、困難や課題を解決に導いてくれるリーダー型のマネジメントが不可欠です。
また、「限られた条件の中で最大の結果を出す」という意味のジュガード（Jugaad）という言葉に基づいた、ビジネス慣習があります。
なぜこの仕事をやるのか、どのようなビジネスのゴールを目指すのかを重視し、自分なりの創意工夫で仕事に臨むという姿勢です。
インドで主流の臨機応変な仕事の進め方は、日本人から見るとPDCAサイクルやマニュアル、ルールを無視して勝手に仕事を進めているように見えるでしょう。
しかし自分のやり方で柔軟性をもたせる仕事の進め方が、ビジネスの停滞を防ぎ大きな成果に直結することも少なくありません。
仕事の方針や到達点をきっちり伝達し、仕事のやり方は本人にまかせつつも都度状況を口頭で確認するマネジメントが効果的です。
スズキ自動車がインド自動車業界NO.1になった理由3つ
1980年代当時、市場が小さく利益化が難しいと競合他社がインド進出を躊躇した中で唯一、インド政府の要請に応じ現地合弁会社を作ったのがスズキです。
現在でも同国の自動車シェアNo.1を40年に渡りキープするその理由は、どこにあるのでしょうか。
1.会社の強みを現地事情に活かした現地密着型経営
軽自動車で知られるスズキは、狭い国土に人が密集するインドの状況に合わせた開発を現地スタッフと協働して行いました。
同社のアルトをベースにした小型車は、大きすぎず低価格で壊れにくいという特徴を持ち、インドの道路事情や顧客ニーズに絶妙にマッチしたのです。
その結果、大ヒット商品となりました。
2.サービス網の強化
スズキは、2025年時点でインド全体に5,500拠点のサービス拠点を持ち、低価格かつ自宅近くで車のメンテナンスができるようサービスを行っています。
車を手に入れたあとのニーズまで提供するサービス戦略は、スズキの商品に対する顧客のロイヤリティを爆発的に上げる結果となりました。
3.原材料の現地調達
現地の部品会社に技術指導を行ったり日本から部品会社を招聘したりと、現地での部品調達を重視した生産が大きなコスト削減につながったことも、インド市場での成功を導いた大きな要因です。
コストを商品原価に上乗せせず低価格で販売できることが消費者のニーズにマッチし、競合を寄せ付けない圧倒的な市場専有率を誇ります。
日本本社から派遣した日本人上層部だけで経営や方針を決めるのではなく、現地で有能な人材を雇用し、かつ現地に密着したマーケティングを徹底したことが、スズキの成功した理由と言えます。
新興国として近年大きな注目を集めるインド市場で、シェアNo.1を保ち続ける同社の現地密着型戦略には、学ぶべきことが多いでしょう。
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まとめ：異文化マネジメントとは文化的背景を認めつつ共通のゴールを目指すためのプロセス
国や文化が多様化するアジアのビジネスシーンにおいて、日本と異なる現地の価値観を尊重しながら組織を作るための異文化マネジメントの重要性がますます高まっています。
日本のビジネス手法を持ち込むのではなく、文化や背景の異なる現地スタッフと直接向き合い、一緒に仕事を進める姿勢こそが異文化マネジメントの基本です。
組織のポテンシャルを最大限に引き出し現地スタッフと共にビジネスを成功させるなら、一人ひとりの声に耳を傾ける、感謝を直接伝えるなどの日常的なコミュニケーションから始めるのも良いでしょう。
異文化マネジメントが国境や文化を越えた信頼を生み、組織を大きな成果へと導いてくれるはずです。
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